Hay una diferencia que decide casi todo en un negocio profesional y que casi nadie nombra: si vendes horas, compites con todas las horas del mundo, incluidas las de alguien más joven, más barato y ahora también las de una máquina. Si vendes criterio, compites contigo mismo. Es el mismo trabajo y son dos negocios completamente distintos.
La crítica al sector tiene una parte de razón
Se oye cada vez más, y a veces desde dentro: que la consultoría está inflada, que se cobra mucho por poco, que se entregan informes que nadie lee. Parte de esa crítica es justa y conviene no defenderse de ella por corporativismo.
Pero el problema no es la consultoría como oficio. Es vender tiempo genérico. Un informe estándar, un método enlatado, una presentación bonita con las conclusiones que el cliente ya intuía. Eso siempre estuvo sobrevalorado. Lo que pasa es que antes no se notaba tanto.
Por qué ahora se nota
Porque la parte genérica del trabajo ya la hace una máquina en diez minutos y sin factura. El diagnóstico estándar, la estructura del informe, el resumen del sector, la lista de recomendaciones razonables. Todo eso dejó de ser escaso.
Y cuando algo deja de ser escaso, deja de tener precio. No es una injusticia del mercado, es cómo funciona el mercado. Es lo que está pasando ya con la parte del trabajo que la Inteligencia Artificial hace en minutos, en casi cualquier profesión de servicios.
Quien tenía su negocio construido sobre esa parte tiene un problema real. Quien lo tenía construido sobre la otra tiene, por primera vez en años, una ventaja evidente.
Qué es exactamente el criterio
Criterio no es saber más. Hay muchísima gente que sabe más que tú de tu materia y no cobra lo que tú cobras. El conocimiento nunca fue el activo.
Criterio es haber visto suficientes casos como para saber cuál de todas las opciones razonables es la buena en esta situación concreta, con este cliente concreto, en este momento concreto. Es saber qué no hacer. Es reconocer, en la tercera frase de una conversación, que el problema que te están contando no es el problema que hay.
Eso no se aprende leyendo. Se aprende equivocándose durante años y acordándose. Por eso es escaso y por eso se paga.
El error de contarlo como horas
Aquí está la trampa en la que cae casi todo profesional con experiencia, y la he visto en médicos, en abogados, en psicólogos y en consultores.
Uno tarda veinte minutos en ver lo que otro no ve en dos meses. Y entonces, por honradez, factura veinte minutos. Cobra por el tiempo que le costó llegar, no por los veinte años que hicieron falta para poder llegar tan rápido.
Cuanto mejor eres, menos tardas. Cuanto menos tardas, menos cobras. Es un sistema que penaliza la maestría, y lo mantiene vivo quien lo sufre.
Cómo se cambia sin sonar a nada raro
No hace falta reinventarse ni cambiar de discurso. Hace falta cambiar la unidad de venta.
En lugar de vender una sesión, se vende una decisión resuelta. En lugar de vender un informe, se vende un problema que deja de existir. En lugar de vender disponibilidad, se vende un resultado con un límite claro de qué incluye y qué no.
El cliente entiende esto sin ninguna dificultad, porque es como compra todo lo demás en su vida. El que no lo entiende suele ser el profesional, que lleva tantos años midiéndose por horas que le cuesta imaginarse de otra forma. Y conviene mirarlo con frialdad, porque cuando la tecnología entra en el lenguaje del dinero cambian las reglas del precio, no solo las de la producción.
Lo que no cambia
Nada de esto funciona si detrás no hay criterio de verdad. Cambiar la forma de facturar sin tener nada distinto que ofrecer es marketing, y se nota enseguida.
El orden correcto es al revés: primero hay años de trabajo, errores propios y casos vistos. Después, y solo después, una forma de cobrarlo que se parezca a lo que realmente vale. Confundir ese orden es el motivo por el que tanta gente con menos oficio cobra más ruido y menos dinero. Ya lo comentaba a propósito de cómo la productividad ganada con Inteligencia Artificial acabó en el bolsillo de otro: la ganancia se la queda quien decide la unidad de venta.
Sobre el autor
Javier G. Amblar lleva 27 años como consultor estratégico y ha formado a más de 33.000 profesionales en 55 países. Fue profesor asociado del IE Business School, donde recibió el Premio a la Excelencia Docente, y ha colaborado durante más de dos décadas como analista en RTVE, Telemadrid, Onda Cero y EsRadio. Es autor del libro Liderazgo (Editatum, 2018). Está al frente de una comunidad en línea de más de 500.000 personas. Escribe sobre posicionamiento y autoridad profesional, y dirige RADAR.
