¿Qué pasó cuando le dije a un consejo de administración que su proyecto estrella no iba a funcionar?
Perdí el contrato tres semanas después, y volvería a decir exactamente lo mismo. Llevaba varios meses asesorando a una empresa mediana que preparaba el lanzamiento de una línea de negocio nueva, la que el consejo consideraba su gran apuesta de los siguientes cinco años, y mi trabajo terminó siendo decirles, con datos encima de la mesa, que ese lanzamiento tal como estaba planteado iba a fracasar.
¿Por qué es tan difícil decir una verdad incómoda a quien te está pagando?
Porque el incentivo inmediato apunta siempre en la otra dirección. Confirmar lo que el cliente quiere oír no cuesta nada a corto plazo: se cobra la factura, se mantiene la relación, todo el mundo sale contento de la reunión. El coste de confirmar algo que no es cierto aparece después, cuando el proyecto ya está en marcha y ya es más caro pararlo que seguir adelante hacia el fracaso.
Con veintisiete años de consultoría a la espalda, he aprendido que ese coste diferido siempre recae, tarde o temprano, sobre alguien. Y si el consultor sabe que algo no va a funcionar y no lo dice con claridad, ese alguien termina siendo el cliente, que pagó para tener criterio experto y recibió, en cambio, una validación cómoda.
¿Qué había detrás del proyecto que el consejo no quería escuchar?
Un cálculo que no cuadraba y que nadie dentro de la empresa se había atrevido a plantear en voz alta. El consejo llevaba meses ilusionado con esa línea de negocio nueva, impulsada además por uno de sus miembros con más peso interno, y todo el equipo operativo se había alineado alrededor de esa ilusión. Mi análisis, con cifras de mercado y de estructura de costes reales de la propia empresa, mostraba que el margen previsto era prácticamente imposible de sostener con el volumen que el mercado local podía dar en los primeros tres años.
No era una opinión ni una corazonada. Era una cuenta que cualquiera podía repetir con los mismos números que ellos me habían entregado. El problema no era la aritmética, era que nadie dentro había querido hacerla en voz alta antes de que llegara alguien de fuera sin nada que perder por decirla.
¿Cómo se dice algo así sin que suene a sabotaje del propio trabajo?
Con la misma cifra que ellos usaron para ilusionarse, no con una opinión distinta a la suya. Cuando llevas la contraria a un consejo de administración con una impresión personal, pierdes la discusión antes de empezarla, porque siempre hay alguien dentro con más información del sector que tú. Cuando llevas la contraria con su propio dato, mal leído o mal proyectado, la conversación cambia de naturaleza: ya no es tu criterio contra el suyo, es una comprobación que cualquiera puede repetir.
Aun así, elegí las palabras con cuidado. No dije «esto va a fracasar». Dije «con esta estructura de costes y este tamaño de mercado, el retorno que buscáis no es alcanzable en el plazo que habéis fijado, y aquí está el cálculo». La diferencia parece pequeña, pero cambia por completo si la sala escucha un ataque o escucha un informe.
¿Qué costó exactamente decir esa verdad?
El contrato, en primer lugar, aunque no de forma inmediata ni brusca. El consejo agradeció el informe, hizo preguntas técnicas razonables, y semanas después decidió seguir adelante con el proyecto casi sin cambios, prescindiendo de mi participación en la siguiente fase. No hubo un portazo ni una discusión pública: simplemente dejaron de necesitarme, que es la forma más educada y más habitual en la que un cliente te dice que no le ha gustado lo que ha oído.
Costó también algo menos visible, que es la sensación de haber trabajado meses para terminar sin el resultado que el cliente esperaba de mí, que era una validación, no un análisis. Esa sensación no desaparece del todo, ni siquiera con la experiencia.
¿Qué pasó con el proyecto después?
Tardó poco más de dos años en confirmar el cálculo. No lo supe por ellos, lo supe por el sector, porque en consultoría estratégica las noticias de este tipo circulan tarde pero circulan. La línea de negocio se cerró con pérdidas cercanas a las que el informe había anticipado, y parte del equipo que la había impulsado con tanto entusiasmo ya no estaba en la empresa cuando eso ocurrió.
No cuento esto con ninguna satisfacción. Preferiría, con diferencia, haberme equivocado y seguir trabajando con ellos durante años. Pero la alternativa a decir la verdad incómoda nunca fue evitar el fracaso del proyecto, era solo evitar que yo estuviera presente cuando ocurriera.
¿Compensa, en términos prácticos, decir este tipo de verdades?
A corto plazo casi nunca. A medio plazo, en la mayoría de los casos que he vivido, sí. Los clientes que de verdad valoran un criterio externo terminan volviendo, aunque no sea con el mismo proyecto ni en el mismo año, precisamente porque recuerdan que hubo alguien que les dijo lo que nadie más se atrevía a decirles cuando más falta hacía. Los que no vuelven nunca son también información: confirman que lo que buscaban no era criterio, era compañía para una decisión ya tomada.
Ya escribí sobre una situación parecida, aunque con un desenlace distinto, cuando un cliente decidió no seguir mi recomendación y siguió su propio camino. La diferencia entre ese caso y este es que aquel cliente, al menos, me dejó terminar la conversación entera antes de decidir. Este consejo prefirió no tener esa conversación una segunda vez.
¿Qué papel juega el silencio antes de decir algo así?
Uno decisivo, y es algo que aprendí mucho antes de aquel proyecto. Decir una verdad incómoda de forma precipitada, en caliente, suele sonar a reproche. Decirla después de haber revisado el dato dos veces, de haber preparado la forma exacta de presentarlo y de haber esperado el momento adecuado en la reunión, suena a trabajo bien hecho. El silencio antes de responder no es indecisión, es la diferencia entre un análisis y un exabrupto, y un consejo de administración distingue perfectamente entre las dos cosas.
¿Por qué no basta con tener razón para que la verdad incómoda sirva de algo?
Porque tener razón sin que nadie pueda actuar sobre ello no cambia nada. Si el informe hubiera sido técnicamente impecable pero imposible de entender para quien tenía que decidir, el resultado habría sido el mismo fracaso, solo que sin ninguna oportunidad de evitarlo a tiempo. Parte del trabajo de decir una verdad incómoda es hacerla comprensible para quien la va a recibir, no solo correcta para quien la escribe.
Esto es algo que veo repetirse en profesionales con mucho conocimiento técnico y poca costumbre de comunicarlo hacia arriba, hacia quien decide, no solo hacia sus pares. El conocimiento que no llega a quien decide no sirve de nada, por sólido que sea.
¿Cambió esto la forma en que trabajo con clientes grandes desde entonces?
Sí, de una manera muy concreta: desde entonces incluyo, al principio de cualquier encargo importante, una conversación explícita sobre qué pasa si mi análisis no confirma lo que el cliente espera. No es una advertencia amenazante, es una pregunta directa: si los datos apuntan en una dirección distinta a la que tenéis en la cabeza, ¿queréis que os lo diga igualmente, o preferís que me limite a acompañar la decisión que ya habéis tomado? La mayoría dice que sí quiere oírlo. Algunos, con el tiempo, demuestran que en realidad no.
Esa pregunta inicial no evita perder algún contrato más adelante, pero evita la sorpresa. Si un cliente ya me dijo que quería la verdad y luego decide prescindir de mí por dársela, al menos ambos sabíamos, desde el primer día, qué tipo de trabajo estábamos acordando.
No exactamente, y la diferencia importa. La honestidad radical, tal como se comercializa a menudo, suena a permiso para decir cualquier cosa en cualquier momento, disfrazando la falta de tacto de valentía. Lo que describo aquí es distinto: un análisis riguroso, con los propios datos del cliente, entregado en el momento adecuado y con el cuidado suficiente para que se pueda escuchar. No es decir la verdad porque uno tiene derecho a decirla, es decir la verdad porque es lo único que justifica que alguien te haya contratado como algo más que un ejecutor de lo que ya había decidido.
¿Qué le diría hoy a un consultor que se enfrenta a una situación parecida?
Que lleve el dato, no la opinión, y que esté dispuesto a perder el contrato antes de sentarse a la mesa. Esa disposición previa cambia por completo la forma de hablar: quien negocia internamente su propia verdad para no molestar a nadie termina diciendo una versión suavizada que no sirve ni para confirmar ni para corregir nada. Quien entra sabiendo que puede perder el trabajo por decirlo, lo dice con la claridad exacta que hace falta para que sea útil.
Sobre el autor
Javier G. Amblar suma 27 años de experiencia en consultoría estratégica y comunicación, con más de 33.000 profesionales formados en 55 países. Fue profesor asociado del IE Business School, donde recibió el Premio a la Excelencia Docente, y ha colaborado con RTVE, Telemadrid, Onda Cero y EsRadio. Es autor del libro Liderazgo (Editatum, 2018) y dirige un canal de YouTube con más de 368.000 suscriptores y una comunidad online de más de 500.000 personas.
En consultoria.uno comparte su criterio sobre decisiones de negocio, consultoría estratégica y el precio real de decir lo que un cliente necesita oír, no lo que quiere oír.
