Hace años, un cliente de consultoría escuchó completa mi recomendación, me dio las gracias, y a la semana siguiente hizo exactamente lo contrario de lo que yo le había planteado. Aquella decisión, que en su momento viví casi como un fracaso profesional, terminó enseñándome algo que ahora considero central en mi trabajo: mi función es exponer el mejor criterio posible, no sustituir la decisión de la persona que tiene que vivir con sus consecuencias.
El desacuerdo que no esperaba
El cliente dirigía un negocio de servicios que llevaba años funcionando de una manera concreta, y mi recomendación implicaba un cambio de rumbo importante, respaldado por el análisis que habíamos hecho juntos durante semanas. Le expuse los riesgos de seguir como estaba, los datos que sostenían el cambio, y un plan razonablemente detallado para ejecutarlo.
Su respuesta no fue una objeción técnica ni una negociación del plan. Fue una decisión distinta, tomada con calma, sin dramatismo, y sin necesidad de justificarla mucho más allá de «lo he pensado, y voy a hacerlo a mi manera».
Mi primera reacción fue tomármelo como un rechazo a mi criterio
Durante los primeros días después de esa conversación, interpreté la decisión como una señal de que no había sabido explicar bien el análisis, o de que el cliente no confiaba lo suficiente en mi trabajo. Es una reacción común entre quienes nos dedicamos a asesorar: cuando alguien no sigue nuestra recomendación, tendemos a pensar que el problema está en cómo la comunicamos, no en que la otra persona tiene derecho a decidir distinto.
Esa lectura, con el tiempo, resultó equivocada. El cliente había entendido perfectamente el análisis. Simplemente pesaba otras variables que yo no tenía delante, entre ellas su propio nivel de tolerancia al riesgo y su forma personal de entender el negocio que había construido.
Lo que descubrí meses después
El camino que tomó ese cliente no fue el que yo hubiera elegido, y durante un tiempo los resultados fueron más lentos de lo que habrían sido con el plan original. Pero funcionó, a su manera, y sobre todo funcionó para él, porque encajaba con cómo quería llevar su negocio y con lo que estaba dispuesto a sostener a largo plazo, algo que ningún análisis externo puede medir del todo.
Ahí entendí que mi recomendación había sido correcta según los datos que yo manejaba, pero incompleta según los datos que solo él tenía sobre sí mismo: su energía real, su relación con el riesgo, y una intuición construida sobre años de conocer su propio negocio desde dentro.
La diferencia entre asesorar bien y decidir por otro
Asesorar bien significa entregar el mejor análisis posible, con honestidad sobre los riesgos y las alternativas, y dejar absolutamente clara la recomendación. Decidir por otro es otra cosa, y no es mi trabajo, aunque a veces uno lo desee porque está convencido de tener razón.
Un consultor que necesita que el cliente siga su recomendación al pie de la letra para sentir que ha hecho bien su trabajo, está confundiendo su papel. El trabajo termina en la calidad del criterio que se entrega, no en la obediencia con la que se recibe.
Por qué esta tensión no es exclusiva de la consultoría
He hablado de esto con médicos, con abogados y con asesores financieros, y todos reconocen la misma escena con otro nombre. Un médico que recomienda un tratamiento y el paciente elige otro camino. Un abogado que aconseja no firmar un acuerdo y el cliente lo firma igual. Un asesor financiero que desaconseja una inversión y el cliente invierte de todos modos. En todos los casos, quien asesora tiene un conocimiento técnico que el cliente no tiene, y en todos los casos, la decisión final y sus consecuencias siguen perteneciendo a quien vive con ellas, no a quien las recomienda.
Cuanto más regulada está una profesión, más tentador resulta pensar que el criterio técnico debería imponerse siempre. Y sin embargo, ninguna de esas profesiones, ni siquiera la medicina, sustituye legalmente la voluntad de la persona informada, salvo en supuestos muy concretos y excepcionales.
La frontera entre insistir y respetar: dónde la trazo yo
Insistir tiene sentido cuando sospecho que el cliente no ha entendido del todo el riesgo, no cuando simplemente ha decidido asumirlo. La primera vez que expongo una recomendación, la explico con el máximo detalle posible. Si percibo dudas o una comprensión parcial, vuelvo a explicarla de otra manera, con otros ejemplos, hasta asegurarme de que la persona ve con claridad lo que está en juego. Ese es mi trabajo, y no lo doy por terminado a la primera.
Pero una vez que la persona entiende el riesgo con claridad y, aun así, decide otra cosa, seguir insistiendo deja de ser asesoramiento y empieza a ser presión. Ahí es donde trazo la frontera: mi trabajo termina en la claridad de la explicación, no en la obediencia de la respuesta.
¿Qué pasa cuando el cliente decide mal de verdad?
No todas las decisiones distintas a la recomendada salen bien, y sería ingenuo sugerir lo contrario. He visto también decisiones que se alejaron de mi consejo y terminaron costando caro. En esos casos, mi trabajo tampoco cambia: seguir siendo claro sobre lo que veo, sin dulcificarlo para quedar bien, y aceptar que la decisión final, y sus consecuencias, pertenecen a quien la toma.
Suavizar una advertencia para no incomodar sería fallarle al cliente. Pero insistir hasta forzar la decisión, o retirar el apoyo cuando alguien no me hace caso, sería fallarle también, de otra manera.
Lo que cambia cuando el desacuerdo ocurre en equipo, no con una sola persona
Con un cliente individual, la decisión final recae en una sola persona que asume ella sola las consecuencias. Cuando el cliente es un equipo directivo, la dinámica cambia, porque la decisión que se aparta de mi recomendación puede afectar a empleados, socios o accionistas que no estuvieron en la conversación. En esos casos, mi insistencia sí sube de intensidad, y dejo constancia por escrito de los riesgos que veo, no para protegerme, sino porque la persona que toma la decisión final necesita poder explicársela después a quienes dependen de ella.
La diferencia no está en si el cliente tiene derecho a decidir distinto, siempre lo tiene, está en cuántas personas cargan con esa decisión además de quien la firma.
Por qué esto es más difícil cuando llevas 27 años de experiencia
Cuantos más años de consultoría acumulas, más tentador resulta pensar que tu experiencia debería pesar más que el criterio del propio cliente sobre su negocio. Es una trampa razonable, porque a menudo la experiencia sí acierta. Pero el negocio, la reputación y las consecuencias siguen siendo del cliente, no mías, y esa distinción no desaparece por muchos años que uno lleve haciendo este trabajo.
Aprender a sostener una recomendación firme sin necesitar que se cumpla al pie de la letra es, para mí, una de las habilidades menos visibles y más importantes de este oficio.
El coste de tener siempre razón: por qué no es la métrica que me importa
Podría medir mi trabajo por cuántas veces el cliente hizo exactamente lo que le recomendé, y esa cifra, con el tiempo, probablemente subiría, porque aprendería a suavizar mis recomendaciones hasta que resultaran fáciles de aceptar. Pero esa métrica premiaría la comodidad, no la utilidad. Prefiero medir mi trabajo por si la persona, al final del proceso, tomó una decisión informada, con los riesgos claros sobre la mesa, coincida o no con la mía.
Tener siempre razón no es el objetivo de este oficio. El objetivo es que quien te contrata sepa exactamente a qué se enfrenta antes de decidir, y eso se puede lograr perfectamente aunque termine decidiendo lo contrario de lo que tú habrías hecho.
Con los años he dejado de contar cuántas veces un cliente siguió mi consejo al pie de la letra, y he empezado a fijarme en algo distinto: si, meses después, sigue siendo capaz de explicar con sus propias palabras por qué decidió lo que decidió. Esa capacidad de explicarse a sí mismo su propia decisión, más que la coincidencia con mi recomendación, es la señal de que el trabajo de asesorar se hizo bien.
Lo que le diría hoy a ese cliente, si volviera a ocurrir
Le diría lo mismo que le dije entonces: aquí está mi análisis, esto es lo que veo, esto es lo que recomiendo y por qué. Y añadiría algo que entonces no tenía tan claro: la decisión es tuya, y seguirá siéndolo, tanto si coincide con la mía como si no. Ese reparto de responsabilidades, más que cualquier plan concreto, es lo que sostiene una relación de consultoría a largo plazo.
Sobre el autor
Javier G. Amblar lleva 27 años ejerciendo la consultoría estratégica y ha trabajado con más de 33.000 profesionales en 55 países. Fue profesor asociado del IE Business School, distinción por la que recibió el Premio a la Excelencia Docente, y hoy acompaña a su comunidad de más de 500.000 personas desde consultoria.uno. Conoce su trabajo en RADAR.
