Escribí un libro sobre liderazgo en 2018. Se llamó Liderazgo (Editatum, 2018), y ocho años después hay un capítulo entero que reescribiría de principio a fin: el que daba por sentado que liderar significaba, casi siempre, dirigir a un equipo. En 2018 esa premisa parecía obvia. Hoy, con la irrupción de la Inteligencia Artificial y el auge del profesional que trabaja solo, esa misma premisa se ha quedado corta.
Lo que daba por hecho en 2018
Cuando escribí ese libro, después de años como profesor asociado del IE Business School y de trabajar con directivos de organizaciones grandes y medianas, el marco mental era claro: liderar era coordinar personas, delegar tareas, resolver conflictos entre distintos perfiles dentro de una estructura. Todo el capítulo sobre toma de decisiones, por ejemplo, asumía que había un equipo esperando esa decisión para ejecutarla.
Era un marco razonable para la época y para el público al que me dirigía entonces. Pero dejaba fuera, sin mencionarlo apenas, a un tipo de profesional que ya existía en 2018 y que hoy es mucho más numeroso: el que lidera únicamente su propia trayectoria, sin nadie a quien delegar nada.
El capítulo que ya no funciona igual
Hay un capítulo en concreto, dedicado a la gestión de la incertidumbre, que construí enteramente desde la perspectiva de quien tiene que transmitir seguridad a un equipo para que ese equipo no se paralice. Las herramientas que proponía, reuniones de alineación, comunicación en cascada, gestión de expectativas grupales, tienen poco sentido cuando el liderazgo se ejerce en solitario.
Un profesional independiente no necesita alinear a nadie más que a sí mismo. Su incertidumbre no se gestiona en una reunión de equipo, se gestiona en la cabeza de una sola persona, muchas veces sin nadie con quien compartirla en el momento en que aparece.
Liderar sin nadie a quien liderar
El liderazgo de un profesional que trabaja solo, un consultor, una psicóloga con consulta propia, un asesor independiente, no consiste en dirigir a otros. Consiste en algo más exigente en cierto sentido: sostener criterio, decidir sin validación externa inmediata y mantener el rumbo cuando no hay nadie más en la sala que confirme si la decisión es acertada.
En 2018 apenas dediqué páginas a esa variante del liderazgo, porque el foco del libro estaba en organizaciones con estructura. Hoy me parece una omisión relevante, no por moda, sino porque ese tipo de profesional ha crecido mucho en estos años.
Lo que ha cambiado con la Inteligencia Artificial
La Inteligencia Artificial no ha cambiado la esencia de liderar, que sigue siendo sostener un criterio propio y actuar en consecuencia. Pero ha cambiado el contexto en el que ese criterio se ejerce. Antes, un profesional independiente tenía que buscar información y consejo en fuentes limitadas: colegas, libros, algún mentor ocasional. Hoy tiene una Inteligencia Artificial disponible las veinticuatro horas, capaz de generar respuestas convincentes sobre casi cualquier decisión.
Esa disponibilidad constante es útil, pero también introduce un riesgo nuevo que en 2018 no existía: delegar el criterio, no las tareas, en una herramienta que no asume ninguna responsabilidad por el resultado.
La diferencia entre delegar tareas y delegar criterio
En el libro de 2018 hablaba mucho de delegar tareas, porque ese era el reto habitual de un directivo con equipo: soltar el control operativo sin perder el control estratégico. Hoy, para quien trabaja solo, el reto es distinto y más sutil: usar la Inteligencia Artificial para las tareas, sin dejar que también decida por uno mismo en las cuestiones que de verdad importan para su trayectoria profesional.
Es fácil pedirle a una Inteligencia Artificial que redacte un correo o resuma un informe. Es mucho más arriesgado pedirle que decida, en tu lugar, si aceptar un cliente difícil, subir un precio o cambiar de rumbo profesional, y aceptar esa respuesta como si fuera un criterio propio bien formado.
Una anécdota que no entró en el libro
Poco después de publicar el libro, empecé a recibir mensajes de lectores que no encajaban en el perfil que había imaginado al escribirlo. No eran directivos con equipos a su cargo, sino consultores, terapeutas y asesores que trabajaban solos y que, aun así, encontraban útil buena parte del contenido, aplicándolo por su cuenta a decisiones que tomaban en soledad.
En su momento interpreté esos mensajes como una anécdota curiosa, una aplicación lateral de un libro pensado para otro público. Con los años, y con el crecimiento del número de profesionales que trabajan por su cuenta, entendí que no era una anécdota: era una señal de que el libro se quedaba corto para un tipo de lector cada vez más numeroso.
Por qué esta reflexión no es solo personal
No cuento esto por nostalgia editorial. Lo cuento porque creo que muchos profesionales con trayectoria arrastran la misma premisa desactualizada que arrastraba yo en 2018: la idea de que el liderazgo serio necesita, casi por definición, un equipo al que dirigir. Esa idea, aplicada sin revisar, puede hacer que alguien que trabaja solo se sienta menos líder de lo que en realidad es, simplemente porque no encaja en el molde tradicional.
Quien lleva veinte años tomando decisiones difíciles por su cuenta, sosteniendo un negocio propio sin red de seguridad institucional, está ejerciendo un liderazgo tan exigente como el de cualquier directivo de equipo, aunque los libros de gestión de hace una década apenas lo mencionaran.
Reescribir no significa arrepentirse
Reescribir ese capítulo no es un ejercicio de arrepentimiento. El libro respondía bien a lo que hacía falta en 2018, con la información y el contexto de entonces. Reescribirlo hoy es, simplemente, reconocer que el mundo en el que se ejerce el liderazgo ha cambiado de forma sustancial en ocho años, y que un buen criterio profesional se revisa, no se defiende a toda costa.
Sostener sin cambios una idea de hace ocho años, solo porque en su día estaba bien argumentada, sería precisamente el tipo de rigidez que el propio libro desaconsejaba en otros capítulos.
Lo que sí sigue siendo válido
No todo el libro necesita revisión. La parte sobre la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, sobre la importancia de admitir errores en público y sobre la necesidad de tomar decisiones incómodas a tiempo, sigue intacta ocho años después. Esos principios no dependen de si hay un equipo detrás o no, ni de si existe o no una Inteligencia Artificial disponible a cualquier hora del día.
Lo que cambia no es el núcleo del liderazgo, sino el escenario en el que se ejerce, y ese escenario, en 2026, incluye a muchos más profesionales solos de los que incluía en 2018.
Qué significa liderar tu propia trayectoria hoy
Liderar la propia trayectoria profesional, sin equipo detrás, implica decisiones que el libro de 2018 apenas rozaba: cuándo decir que no a un cliente aunque haga falta el ingreso, cuándo dejar de depender del boca a boca, cuándo invertir tiempo en algo que no da resultado inmediato pero construye autoridad a medio plazo.
Son decisiones solitarias, sin comité que las valide, y por eso exigen un tipo de criterio distinto al que se necesita para dirigir un equipo. Ese criterio es, hoy, tan liderazgo como cualquier otro, aunque en 2018 no le dedicara el espacio que merecía.
También implica algo que el libro de 2018 no anticipaba en absoluto: decidir cuánto criterio propio se cede a una Inteligencia Artificial que siempre tiene una respuesta preparada, y cuánto se reserva para sostener con las propias convicciones, incluso cuando esa respuesta automática suena más cómoda o más rápida.
Una pregunta que no me hacía en 2018
Si volviera a escribir ese capítulo, empezaría con una pregunta que entonces ni siquiera se me ocurrió plantear: ¿qué significa liderar cuando la única persona a la que tienes que convencer eres tú mismo? No es una pregunta retórica. Es la pregunta central para cualquier profesional que, hoy, lleva su trayectoria en solitario, con una Inteligencia Artificial siempre disponible para ofrecer una respuesta rápida que no siempre es la que hace falta.
No tengo todavía una respuesta cerrada para esa pregunta, y sospecho que no la tendré nunca de forma definitiva. Pero plantearla, ocho años después de dar por sentado que no hacía falta, ya me parece un ejercicio de liderazgo en sí mismo: el de revisar en público lo que antes se daba por resuelto.
Sobre el autor
Javier G. Amblar lleva 27 años como consultor estratégico y ha formado a más de 33.000 profesionales en 55 países. Fue profesor asociado del IE Business School, distinción por la que recibió el Premio a la Excelencia Docente, y ha colaborado como analista en RTVE, Telemadrid, Onda Cero y EsRadio.
Es autor del libro Liderazgo (Editatum, 2018) y dirige un canal de YouTube con más de 368.000 suscriptores, además de una comunidad en línea de más de 500.000 personas.
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