Perdiste un cliente hace tres meses. Releíste el correo de despedida dos o tres veces buscando una pista, te preguntaste qué habías hecho mal, y ahí se quedó la cosa, sin conclusión. No llegaste a ninguna porque no tuviste con quién repasarlo con calma: alguien que conociera el caso, que no tuviera ningún interés en quedar bien contigo, y que te hiciera las preguntas incómodas que tú solo no te vas a hacer. Ese repaso que nunca ocurrió es la razón por la que, dentro de un año, es bastante probable que vuelvas a perder un cliente por el mismo motivo exacto, sin haberlo visto venir la segunda vez tampoco.
¿Por qué perder un cliente no es en realidad el problema?
Un cliente que se va, una decisión que no funcionó, un presupuesto que se aceptó y que salió mal, son datos. Un dato aislado no enseña nada por sí solo, solo se convierte en conocimiento cuando alguien lo examina con cierta distancia, le hace preguntas y saca una conclusión que se puede aplicar la próxima vez. Si trabajas por tu cuenta, en una consulta, un despacho, una clínica o un estudio, ese examen casi nunca ocurre, porque no hay a quién enseñarle el caso.
El error en sí no es lo grave. Lo grave es que se queda sin analizar, guardado en algún rincón de la memoria junto con la sensación vaga de que algo salió mal, sin que nadie te haya obligado a mirarlo de frente con las preguntas correctas.
Tienes la sensación de haber aprendido, y no es así
Pensar en un fallo mientras conduces, mientras friegas los platos o a las dos de la madrugada no es lo mismo que analizarlo. Esa forma de pensar tiene un nombre menos amable: rumiar. Da vueltas, produce cansancio, y casi nunca termina en una conclusión clara porque nadie interrumpe el bucle con una pregunta que tú no te habías planteado.
La diferencia entre rumiar y repasar no está en cuánto tiempo le dedicas al problema. Está en si alguien, en algún momento, te obliga a poner el caso encima de la mesa y a responder con precisión qué pasó, en qué momento se pudo torcer y qué harías distinto. Sin esa segunda voz, la cabeza da vueltas sin llegar a ningún sitio nuevo.
Un empleado tiene una reunión de cierre; tú tienes tu propia cabeza dando vueltas
En cualquier equipo mínimamente organizado, cuando un proyecto sale mal hay una reunión de cierre, aunque sea informal, con un jefe, un compañero o un cliente interno que pregunta qué pasó. Esa reunión no siempre es agradable, pero cumple una función muy concreta: obliga a poner en palabras lo que ocurrió delante de alguien que no estuvo tan metido en la situación como para no verla con claridad.
Si trabajas solo, esa reunión no existe. La sustituyes por tu propio criterio, que es precisamente el criterio que ya estaba puesto a prueba cuando tomaste la decisión que salió mal. Pedirle a la misma cabeza que se juzgue a sí misma con objetividad es pedirle algo que rara vez consigue, no por falta de inteligencia, sino porque nadie tiene la distancia necesaria de su propio caso.
Lo que dice la investigación sobre repasar errores en soledad
Amy C. Edmondson, profesora de la Harvard Business School especializada en aprendizaje organizativo, publicó en abril de 2011 en Harvard Business Review el artículo Strategies for Learning from Failure. Su conclusión central es clara: aprender de un fallo no ocurre de forma automática ni espontánea, requiere un proceso deliberado, y ese proceso solo funciona bien cuando existe un espacio donde se puede hablar del error con honestidad, sin miedo a quedar mal.
Edmondson llama a eso seguridad psicológica, un entorno donde contar lo que salió mal no tiene coste social. En una empresa con equipo, ese entorno lo crea, con más o menos acierto, el propio grupo. Quien trabaja solo no tiene ese grupo, así que el proceso deliberado que describe la investigación simplemente no arranca, por mucho tiempo que le dediques al problema por dentro.
Decidir solo tiene un coste que ya se ha medido
La revista Harvard Business Review, en un estudio realizado con la consultora RHR International y publicado en 2012 bajo el título It’s Time to Acknowledge CEO Loneliness, encontró que la mitad de los máximos responsables de una organización reconoce sentirse solo en su papel, y que el 61 por ciento de ellos cree que esa soledad perjudica directamente su forma de dirigir.
Ese estudio se hizo sobre directivos con estructura, con un consejo, con un equipo directivo alrededor. Si la soledad afecta a la manera de decidir incluso cuando hay gente cerca, cuesta pensar que afecte menos a quien no tiene ni una sola persona con quien contrastar una decisión antes de tomarla, y menos aún con quien repasarla después de que ya haya salido mal.
Rumiar el error no es lo mismo que repasarlo
Repasar un error con criterio tiene una estructura, aunque sea sencilla. Empieza por describir los hechos sin justificarlos todavía, sigue por identificar el momento exacto en el que una decisión distinta habría cambiado el resultado, y termina con una regla concreta para la próxima vez, no una idea vaga sobre «tener más cuidado».
Ninguna de esas tres partes ocurre sola dentro de tu cabeza mientras rumias. La primera parte, describir los hechos sin justificarlos, es la que más falla en soledad, porque la mente que decidió es la misma que ahora tiene que juzgar la decisión, y tiende a defenderse a sí misma antes de examinarse.
Las preguntas que un repaso serio tendría que responder
Un repaso que merezca ese nombre contesta a algo más que «qué salió mal». Contesta qué información tenías en el momento de decidir y cuál te faltaba, qué señal previa ignoraste porque en ese momento no parecía relevante, qué parte de la decisión dependía de ti y qué parte no, y qué harías exactamente igual si volviera a pasar mañana, porque no todo lo que sale mal fue un error tuyo.
Esa última pregunta, distinguir lo que fue un fallo propio de lo que fue simple mala suerte o una variable que nadie podía prever, es la que más cuesta responder en solitario. Sin nadie que la formule desde fuera, la mente tiende a irse a uno de los dos extremos: cargar con toda la culpa o no asumir ninguna, y ninguno de los dos extremos deja una lección que sirva de verdad.
Por qué el mismo error vuelve a aparecer dos años después
Un error de negocio que no se analiza no desaparece, espera. Cambia de forma, aparece con otro cliente, con otro proveedor o con otra cifra, pero el mecanismo de fondo, la señal que no se supo leer o la conversación que se evitó por incomodidad, sigue intacto porque nadie lo identificó la primera vez. Ya se habló aquí de cómo una decisión importante tomada a solas un domingo por la noche puede marcar meses de trabajo sin que nadie más haya opinado antes de firmarla, y lo mismo pasa al revés: sin nadie que revise después el resultado, esa misma forma de decidir se repite sin corregirse.
El patrón es casi siempre el mismo. La primera vez que ocurre un fallo, se atribuye a un cliente difícil, a un mal momento o a la mala suerte. La segunda vez, con otro nombre y otras circunstancias, empieza a parecer casualidad. Solo alguien externo al día a día suele detectar, con la tercera repetición, que el hilo común no es la mala suerte, eres tú tomando la misma decisión sin darte cuenta.
Qué pasa el día que el error se repite y esta vez cuesta más caro
La primera vez que se pierde un cliente por no explicar bien un cambio de tarifa, el coste es ese cliente. La tercera vez que ocurre lo mismo, con la reputación ya construida en un sector pequeño donde todo el mundo se conoce, el coste ya no es un solo cliente, es la conversación que empieza a circular sobre cómo trabajas. Ya se ha escrito aquí sobre el desgaste concreto de decidir en solitario cada cuestión importante del negocio, y ese desgaste se agrava cuando, además de decidir sin compañía, tampoco se revisa después lo que salió de esa decisión.
Esperar a que el error se repita una tercera vez para tomárselo en serio es la forma más cara de aprender algo que se podría haber entendido con el primer caso, si alguien hubiera ayudado a leerlo bien a tiempo.
Cómo se construye ese espacio de repaso cuando no existe todavía
No hace falta un comité ni una consultora para tener con quién repasar un error. Hace falta una sola persona que esté en un nivel de experiencia parecido al tuyo, que no compita contigo de forma directa, y con quien puedas quedar de forma regular, no solo cuando algo ya salió mal. La revisión funciona mejor cuando es una costumbre y no un rescate de emergencia, porque en la emergencia el instinto es defenderse, y con costumbre ya establecida es más fácil escuchar la pregunta incómoda sin sentirla como un ataque.
Ya se habló en este mismo espacio de un error frecuente al incorporar herramientas nuevas al negocio sin pararse a revisar el resultado, y el fondo del problema es idéntico: sin un momento fijado para mirar atrás con alguien que no estuvo dentro de la decisión, el error se entierra en vez de convertirse en criterio. Esa costumbre de repasar con acompañamiento, y no solo de decidir con acompañamiento, es exactamente lo que trabaja Evolution con profesionales que llevan años construyendo un negocio propio y que nunca tuvieron, hasta ahora, un espacio fijo para pensar en voz alta sobre lo que ya pasó.
Sobre el autor
Javier G. Amblar lleva 27 años trabajando con profesionales y directivos, y ha formado a más de 33.000 personas en 55 países. Fue profesor asociado del IE Business School, donde recibió el Premio a la Excelencia Docente, y ha participado como analista en RTVE, Telemadrid, Onda Cero y EsRadio. Es autor del libro Liderazgo (Editatum, 2018), dirige un canal de YouTube con más de 368.000 suscriptores y acompaña a una comunidad en línea de más de 500.000 personas. Hoy dedica gran parte de ese trabajo a Evolution, el programa donde ayuda a profesionales con experiencia real a traducir lo que ya saben en un negocio que no dependa de que decidan y revisen cada cosa completamente solos. Puedes ver el programa Evolution aquí, o revisar la herramienta gratuita de RADAR, el diagnóstico de visibilidad ante la Inteligencia Artificial, si además de repasar tus errores quieres saber qué dicen de ti las máquinas cuando alguien pregunta.
